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20世纪末开始蓬勃发展的供应链变革，是全球化的关键动作。产品以小颗粒度进行拆分，分布到全球生产性价比高的国家和地区。这些部件重新组装成型，在全球售卖，大大降低了产品成本，也大大增加了跨国公司的收益。
今天的供应链随着全球化2.0的到来，发生了一系列重大变化。“脱钩”“制造业回流”“安全的第二选择”等话题，正在深入影响包括中国在内的全球各个经济体。
为此，本文选取的《供应链攻防战》一书中的“被低估的‘低端制造’”观点，一窥过去几年供应链发生了哪些深刻变化？中国在全球供应链竞争中扮演着怎样的角色？
其实，如果从供应链的角度来看，“低技术产业”和传统制造并不意味着不能成就制造业之强。事实上，全球化发展到今天，几乎所有的产品都经受过技术的持续打磨。市场则经过一轮又一轮的洗礼，能够生存下来的产业和企业，都必然有其独特性。
中国制造的打火机，竞争力是无人能及的。而作为中国三大家电生产基地之一的浙江慈溪市，也是打火机的生产基地。虽然出口总额只有数十亿元人民币，但是小生意背后是高级的组织管理。它不仅需要高精尖的机床，也需要发达的供应链组织。
生产一只打火机并没有看上去那么简单。能够在原材料、人力不断涨价的前提下保持低成本制造，更是不易。
打火机制造涉及材料、精密模具、电气自动化等多方面工程技术。它有30多个零部件，如倒扣阀座、大小O形环、气弹簧、恒流阀、风罩等，仅弹簧就有五六种。
生产环节也复杂，达到50多个工序，包括注塑、打孔、焊接、加气、翻板组装、检验等。在过去10年里，物价上涨，但打火机的售价始终保持一元钱。企业要想盈利，必须通过持续改进工厂装备与工艺来降低成本。
2010年，在浙江慈溪市的新海公司，生产一只打火机的人工费是1角5分。10年之后，人工费只需要3分钱。
这背后正是制造能力的巨大进步。3分钱的劳动力成本，筑起深深的护城河。在低端制造被低估之处，就是它拥有巨大的连接力。它的供应链体系并不简单，背后也有高级的组织形态在支撑。
新海拥有上百家供应商，包括材料、化工、机械、精密模具、注塑、焊接等。它们都可以根据订单要求，快速安排产能。
这些所谓的“低端制造”有着惊人的效率，也只有这样才能够在国内扎根。可见，深耕细作的供应链已经是决定一个产业能否落地生根的关键。
美国学者贾雷德·戴蒙德在《枪炮、病菌与钢铁》一书中提到，枪炮不仅仅代表了技术，也代表了组织。训练有素的团体组合，会对松散的组合形成压倒性的力量。
在二战期间的太平洋战场，双方真正比拼的是制造能力和自然资源。美国福特汽车、通用汽车从生产民用汽车转为生产军用物品。就连消费者熟悉的科勒卫浴，也开始为军工行业提供黄铜阀门零部件。
显然，有的企业很容易制造出以往并不熟悉的产品。企业所握的知识，远远超过它所能表达的；企业拥有的能力，也不局限于它制造出来的东西。一个国家重要的不仅是制造产品，更是制造能力。
2020年新冠肺炎疫情暴发期间，口罩严重短缺，口罩厂一时无法面对巨大的需求缺口。位于广西柳州市的上汽通用五菱完全从零开始，在春节过后一周，就开始提供社会急需的宝贵的口罩。上汽通用五菱如何从制造汽车转向生产口罩？
在通常情况下，河南长垣是中国的“口罩之乡”。它所用的原材料聚丙烯，起初来自浙江的镇海炼化，之后运往山东被加工成中间产品熔喷无纺布，之后再运回长垣。
口罩机设备来自东莞，必不可少的压焊设备来自苏州，自动包装设备来自上海。长垣还需要从其他城市引进各种零部件，如鼻梁条、挂耳绳、黏合剂，最终制成口罩。
口罩看上去是一个简单的产品，但它的供应商来自四面八方，而且跨越机械、化工、电子等领域。生产一只口罩，可能涉及数百种物品，距离总计几十万公里的物流过程。
口罩一般是由双层无纺布和单层熔喷布组成的，采用的都是聚丙烯原材料。作为汽车内饰的隔音棉，采用的原材料也是聚丙烯，与熔喷布、无纺布的材质没有太大区别。在这一点上，上汽通用五菱可以迅速追踪到口罩原材料的供应商。
再进一步看，口罩其实是在装配线上实现的。它需要将三层布放到模具中切压，热熔之后就是成品。这个过程需要洁净的环境，而汽车车间通常也有洁净度要求。很容易将生产汽车的车间改建为生产口罩的车间。上汽通用五菱改造了10万级无尘车间，形成洁净室，同时开始改造冲压设备，从切断钢板调整为切断熔喷布。
一台口罩机大约需要170多张图纸，包括43类电控、气动、机械，涉及800多种元器件的选型。上汽通用五菱的采购部开始向全国各个城市寻求各种元器件的供货，而分布在各地的4S店渠道也变成逆向采购的据点。
仅仅用了6天的时间，“五菱牌”全自动化口罩机就正式出货。上汽通用五菱从门外汉一跃成为制造口罩的主力军，而且建立了全套供应链。
柳州工厂的口罩产能很快达到每天100万只，有效缓解了应急之需。当时全球都在疯抢口罩，最大的口罩生产商3M，在美国保留的唯一的口罩生产工厂，即使放量也无法匹敌。
一家汽车厂“突然”具备从未有过的战略物资生产和战略设备制造的能力，这让人们意识到产品生产的背后，隐藏着更强大的制造能力。然而这种制造能力本身也需要高端的供应链支撑。
在人们的印象中，“代工厂”是一个带有贬义的词，让人们想到车间里拥挤的工人忙忙碌碌地拧着螺丝、装配电缆，下班后像潮水一样涌回员工宿舍。
令很多人没有想到的是，一个高效率的代工厂也可能意味着制造的巅峰。它需要很多能力来支撑，包括机械制造能力、物料调度、劳动大军的调配等。那些在工厂里的信息流动和组织流程，正是工业化的关键保障。
2007年，苹果第一代手机出现。它采用了触摸屏和极简的设计，充满设计美学的外观吸引了很多消费者。
首先，苹果放弃了模具制造的方式。这样做的原因很简单，智能手机外壳的形状很简单，但是外壳的内面结构则复杂得多，需要很多微小的支撑架，焊接各种电容电阻。这些形态各异的结构会导致模具成型极其困难。
更大的挑战在于手机外壳的硬度。苹果第一代iPhone是苹果生产的第一款触屏手机，触摸屏技术在当时并非成熟技术，从按键切换到触摸屏，要硬、要轻、要美，决定了手机外壳不能用塑料，而只能使用不锈钢。
要想加工不锈钢金属外壳，而且要形成光洁度，需要精密度很高的高速加工机床。更重要的是，由于动辄采用数千台机床，昂贵的日本、瑞士或者德国机床都是不可接受的。
富士康将目光投向日本在航空航天领域的加工技术。东芝机械曾经将纳米级加工技术应用于航空工业，但加工速度慢，无法实现批量应用。
富士康和日本发那科机床一起，改造了这种航空同源的机加工技术。手机精度不需要到纳米级别，只需要微米级别就可以实现大规模切削加工。在富士康的技术反哺和联合开发下，发那科研制出高速不锈钢加工的钻攻技术，一举成为全球最大的钻攻机床供应商。
代工巨人的溢出效应体现在对整个供应链的培育，它孵化了一大批拼搏进取的本土制造商。苏州模具行业的繁盛，跟富士康在苏州的工厂有着直接的关系。在苹果供应链上地位爬升极快的深圳立讯精密，正是由富士康前员工创立的。
可以说，富士康几乎从零开始，连同苹果的高端设计与制造，共同推动了中国电子制造和模具产业。各类供应商在这片土壤吸收营养、获得成长，曾经最强的日本模具产业被甩在电子产业身后。在这段并不算漫长的岁月里，制造大国之间供应链能力此消彼长。
